Le previsioni a rotazione non sono una novità, ma devo sottolineare che la maggior parte degli hotel non le usa, e invece dovrebbe. È uno strumento incredibilmente utile che vale letteralmente il suo peso in oro. Detto questo, non pesa molto, ma una volta che si inizia a usarne una diventa uno strumento indispensabile da avere ogni mese, e il suo impatto e la sua importanza di solito acquisiscono peso e slancio negli ultimi mesi dell'anno. Come la trama di un buon giallo, può prendere una piega improvvisa e produrre un finale inaspettato.
Per iniziare, dobbiamo definire come produciamo una previsione continua e indicare le migliori pratiche per la sua creazione. Poi, vogliamo capire come comunicarne i risultati e, infine, vogliamo capire come possiamo utilizzarla per cambiare la direzione finanziaria, dandoci ancora una volta la possibilità di fare numeri.
All'inizio deve esserci un budget. Senza budget non possiamo avere una previsione continua. Un budget alberghiero dettagliato per 12 mesi, redatto dai responsabili di reparto, consolidato dal responsabile finanziario e approvato dal brand e dalla proprietà. Sembra certamente semplice e abbastanza facile, ma non lo è affatto. Leggi un articolo del blog a margine sul perché ci vuole così "maledettamente tanto" per creare il budget qui.
Una volta approvato, il budget viene bloccato definitivamente e non sono consentite ulteriori modifiche. Rimane invariato per sempre, quasi come un mammut lanoso di un'era glaciale dimenticata da tempo: non cambierà mai. È questo il ruolo delle previsioni a rotazione. Una volta entrato nel nuovo anno o molto tardi a dicembre, a seconda dei programmi del tuo brand, farai le previsioni per gennaio, febbraio e marzo.
La base per le previsioni a 30, 60 e 90 giorni è sicuramente il budget, ma ora vediamo il panorama davanti a noi molto più chiaramente rispetto a quando abbiamo redatto il budget, ad esempio, ad agosto/settembre. Ora vediamo le stanze disponibili, il ritmo, i gruppi, e il compito da svolgere è quello di prevedere ogni mese al meglio delle nostre possibilità, mantenendo il budget come termine di paragone. Inoltre, utilizziamo gli stessi mesi dell'anno precedente come termine di paragone significativo.
Ecco un esempio di come utilizziamo la previsione continua. Supponiamo di aver preventivato un REVPAR di $ 150 a gennaio, di $ 140 a febbraio e di $ 165 a marzo. L'ultima previsione ci mostra un certo avvicinamento, ma in ritardo. REVPAR di $ 130 a gennaio, di $ 125 a febbraio e di $ 170 a marzo. Un risultato alternivo rispetto al budget, ma chiaramente siamo indietro e il fatturato non è roseo. Quindi, cosa facciamo ora?
Ora cambiamo rotta e l'attenzione si sposta dai ricavi al margine operativo lordo (GOP). Cosa possiamo fare per mitigare eventuali mancati profitti nel primo trimestre, dato il calo previsto dei ricavi rispetto al budget? Cosa possiamo posticipare, ritardare, ridurre, eliminare nella nostra attività in termini di stipendi e spese nel primo trimestre, che ci aiuterà a ridurre le perdite senza distruggere il paziente? Quest'ultimo aspetto è fondamentale. Dobbiamo sapere nel dettaglio cosa possiamo buttare via dalla nave che affonda senza che ci esploda in faccia.
Questo è il quadro che vogliamo creare e gestire. Come possiamo mantenere il più possibile la situazione sotto controllo, anche quando i ricavi non si concretizzano come previsto nel budget? Mese per mese monitoriamo e aggiustiamo le nostre spese il più possibile. In questo scenario, vogliamo solo uscire dal primo trimestre con la maggior parte dei nostri guadagni ancora a posto. Questa è la previsione continua in azione.
Ogni mese aggiorniamo il quadro dei successivi 30, 60 e 90 giorni e, allo stesso tempo, riempiamo i "mesi effettivi" in modo da avere una visione sempre più ampia dell'orizzonte verso l'obiettivo finale: il GOP con il budget di fine anno.
Usiamo le previsioni di aprile come prossimo esempio. Ora abbiamo i dati effettivi per gennaio, febbraio e marzo! Ora vedo i dati YTD di marzo e siamo in ritardo con fatturato e utile lordo (GOP) rispetto al budget, oltre alle ultime previsioni per i prossimi 3 mesi e infine i dati di budget degli ultimi 6 mesi. Nel frattempo, tengo d'occhio il premio finale: la fine dell'anno. Le previsioni per aprile e maggio sono solide, ma giugno è debole e l'estate è ancora troppo lontana per essere troppo entusiasti. Prendo le mie ultime previsioni per aprile e maggio e vedo dove posso recuperare in parte la debolezza del primo trimestre. Mi concentro anche su giugno, su cosa possiamo chiudere e sulle giuste dimensioni per superare la prima metà dell'anno in linea o molto vicina al GOP di budget.
Ogni mese attualizziamo un altro mese e scriviamo la nostra previsione. Questo è il processo che seguiamo durante tutto l'anno.
Usiamo le previsioni di settembre come prossimo esempio. Ora ho i risultati di agosto ad oggi e il quadro per settembre è solido, ma ottobre e soprattutto novembre sono molto indietro, soprattutto con il ritmo del gruppo. È qui che voglio radunare le truppe. Il nostro rapporto tra GOP e budget al 31 agosto è molto vicino. Non voglio perdere questa partita negli ultimi 4 mesi dell'anno. Faccio il massimo con i miei team di vendita e gestione del fatturato. Dobbiamo lanciare offerte speciali sul mercato per compensare il quadro di gruppo debole. Dobbiamo assicurarci che il nostro focus a breve termine sia concentrato. Cosa possiamo fare per massimizzare i ricavi e minimizzare le spese?
Non è una scienza missilistica, ma è il modo in cui gestiamo il budget. Utilizziamo le previsioni a rotazione per mantenerci il più possibile vicini al margine operativo lordo di fine anno previsto. Quando eravamo in ritardo, abbiamo raddoppiato gli sforzi sulla gestione delle spese e sulle idee per i ricavi. Quando eravamo in vantaggio, ci siamo concentrati sulla massimizzazione del flusso.
Ogni mese, fino alle previsioni di dicembre, eseguiamo la stessa danza con le nostre previsioni e il budget a rotazione. È così che gestiamo efficacemente. E, a proposito, non ci arrendiamo mai. Qualche mese negativo significa sicuramente che ci aspetta un mese fantastico. Ho sempre detto: "Gestire il budget è come giocare a baseball".
A breve pubblicheremo un articolo intitolato "Fumo e specchi" su come promettere poco e mantenere tanto nei risultati di fine anno e riempire le proprie dispense allo stesso tempo.
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Data di pubblicazione: 13 settembre 2024
