Le previsioni a rotazione non sono una novità, ma devo sottolineare che la maggior parte degli hotel non le usa, e invece dovrebbe. È uno strumento incredibilmente utile che vale letteralmente il suo peso in oro. Detto questo, non pesa molto, ma una volta che si inizia a usarne una diventa uno strumento indispensabile da avere ogni mese, e il suo impatto e la sua importanza di solito acquisiscono peso e slancio negli ultimi mesi dell'anno. Come la trama di un buon giallo, può prendere una piega improvvisa e produrre un finale inaspettato.
Per iniziare, dobbiamo definire come produciamo una previsione continua e indicare le best practice per la sua creazione. Poi, vogliamo capire come comunicarne i risultati e, infine, vogliamo vedere come possiamo utilizzarla per cambiare la direzione finanziaria, offrendoci ancora una volta l'opportunità di migliorare i nostri risultati.
All'inizio deve esserci un budget. Senza budget non possiamo avere una previsione continua. Un budget alberghiero dettagliato per 12 mesi, compilato dai responsabili di reparto, consolidato dal responsabile finanziario e approvato dal brand e dalla proprietà. Sembra certamente semplice e abbastanza facile, ma è tutt'altro che facile. Leggi un articolo di approfondimento sul perché ci vuole così "maledettamente tanto" per creare il budget qui.
Una volta approvato, il budget è bloccato in modo permanente e non sono consentite ulteriori modifiche. Rimane lo stesso per sempre, quasi come un mammut lanoso di un'era glaciale dimenticata da tempo: non cambierà mai. È questo il ruolo delle previsioni a rotazione. Una volta entrato nel nuovo anno o molto tardi a dicembre, a seconda della programmazione del tuo brand, farai previsioni per gennaio, febbraio e marzo.
La base per le previsioni a 30, 60 e 90 giorni è sicuramente il budget, ma ora vediamo il panorama davanti a noi molto più chiaramente rispetto a quando abbiamo redatto il budget, ad esempio, ad agosto/settembre. Ora vediamo le stanze disponibili, il ritmo, i gruppi e il compito da svolgere è quello di prevedere ogni mese nel miglior modo possibile, mantenendo il budget come termine di paragone. Inoltre, utilizziamo gli stessi mesi dell'anno precedente come termine di paragone significativo.
Ecco un esempio di come utilizziamo la previsione continua. Supponiamo di aver preventivato un REVPAR a gennaio di 150 dollari, a febbraio di 140 dollari e a marzo di 165 dollari. L'ultima previsione mostra che ci stiamo avvicinando, ma che stiamo rimanendo indietro. REVPAR a gennaio di 130 dollari, a febbraio di 125 dollari e a marzo di 170 dollari. Un risultato alternivo rispetto al budget, ma è chiaro che siamo indietro e il fatturato non è dei migliori. Quindi, cosa facciamo ora?
Ora cambiamo rotta e l'attenzione si sposta dai ricavi al GOP. Cosa possiamo fare per mitigare eventuali mancati profitti nel primo trimestre, dato il calo previsto dei ricavi rispetto al budget? Cosa possiamo posticipare, ritardare, ridurre, eliminare nella nostra attività in termini di stipendi e spese nel primo trimestre, che ci aiuterà a ridurre le perdite senza uccidere il paziente? Quest'ultima parte è fondamentale. Dobbiamo sapere nel dettaglio cosa possiamo buttare via dalla nave che affonda senza che ci esploda in faccia.
Questo è il quadro che vogliamo creare e gestire. Come possiamo mantenere il più possibile la situazione sotto controllo, anche quando i ricavi non si concretizzano come previsto nel budget? Mese per mese monitoriamo e modifichiamo le nostre spese il più possibile. In questo scenario, vogliamo solo uscire dal primo trimestre con la maggior parte dei nostri guadagni ancora intatti. Questa è la previsione continua in azione.
Ogni mese aggiorniamo il quadro dei successivi 30, 60 e 90 giorni e, allo stesso tempo, riempiamo i "mesi effettivi" in modo da avere una visione sempre più ampia dell'orizzonte verso l'obiettivo finale: il GOP con il bilancio di fine anno.
Usiamo le previsioni di aprile come prossimo esempio. Ora abbiamo i dati effettivi per gennaio, febbraio e marzo! Ora vedo i dati YTD a marzo e siamo in ritardo con fatturato e utile lordo (GOP) rispetto al budget, più le ultime previsioni per i prossimi 3 mesi e infine i dati di budget degli ultimi 6 mesi. Nel frattempo, tengo d'occhio il premio: la fine dell'anno. Le previsioni per aprile e maggio sono solide, ma giugno è debole e l'estate è ancora troppo lontana per essere troppo entusiasti. Prendo le mie ultime previsioni per aprile e maggio e vedo dove posso compensare parte della debolezza del primo trimestre. Mi concentro anche su giugno, su cosa possiamo chiudere e sulle giuste dimensioni per superare la prima metà dell'anno in linea o molto vicino al GOP di budget.
Ogni mese attualizziamo un altro mese e scriviamo la nostra previsione. Questo è il processo che seguiamo durante tutto l'anno.
Usiamo le previsioni di settembre come prossimo esempio. Ora ho i risultati di agosto da inizio anno e il quadro per settembre è solido, ma ottobre e soprattutto novembre sono molto indietro, soprattutto con il ritmo di gruppo. È qui che voglio radunare le truppe. Il nostro rapporto tra GOP e budget al 31 agosto è molto vicino. Non voglio perdere questa partita negli ultimi 4 mesi dell'anno. Faccio il massimo con i miei team di vendita e gestione dei ricavi. Dobbiamo lanciare offerte speciali sul mercato per compensare il quadro di gruppo debole. Dobbiamo assicurarci che la nostra attenzione a breve termine sia concentrata. Cosa possiamo fare per massimizzare i ricavi e minimizzare le spese?
Non è una scienza missilistica, ma è il modo in cui gestiamo il budget. Utilizziamo le previsioni a rotazione per mantenerci il più possibile vicini al margine operativo lordo di fine anno previsto. Quando eravamo in ritardo, abbiamo raddoppiato gli sforzi sulla gestione delle spese e sulle idee di fatturato. Quando eravamo in vantaggio, ci siamo concentrati sulla massimizzazione del flusso.
Ogni mese, fino alle previsioni di dicembre, eseguiamo la stessa danza con il nostro budget e le nostre previsioni a rotazione. È così che gestiamo in modo efficace. E, a proposito, non ci arrendiamo mai. Qualche mese negativo significa sicuramente che ci aspetta un mese fantastico. Ho sempre detto: "Gestire il budget è come giocare a baseball".
A breve pubblicheremo un articolo intitolato "Fumo negli occhi" su come promettere poco e mantenere tanto nei risultati di fine anno, riempiendo allo stesso tempo le vostre dispense.
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Data di pubblicazione: 13-09-2024
