Gestione finanziaria nel settore alberghiero: perché è importante utilizzare una previsione a rotazione – di David Lund

Le previsioni a rotazione non sono una novità, ma devo sottolineare che la maggior parte degli hotel non le utilizza, e invece dovrebbe. È uno strumento incredibilmente utile, che vale letteralmente il suo peso in oro. Detto questo, non pesa molto, ma una volta che si inizia a usarle diventa uno strumento indispensabile da avere a disposizione ogni mese, e il suo impatto e la sua importanza di solito aumentano notevolmente negli ultimi mesi dell'anno. Come la trama di un buon giallo, può prendere una svolta improvvisa e riservare un finale inaspettato.

Per cominciare, dobbiamo definire come produciamo una previsione a rotazione e indicare le migliori prassi relative alla sua creazione. Successivamente, vogliamo capire come comunichiamo i risultati e, infine, come possiamo utilizzarla per modificare la direzione finanziaria, offrendoci ancora una volta la possibilità di raggiungere i nostri obiettivi.

Innanzitutto, è necessario un budget. Senza budget non possiamo avere previsioni a lungo termine. Un budget alberghiero dettagliato di 12 mesi, redatto dai responsabili di reparto, consolidato dal responsabile finanziario e approvato dal marchio e dalla proprietà. Sembra semplice e diretto, ma in realtà è tutt'altro che facile. Leggete il nostro articolo a margine per scoprire perché ci vuole così tanto tempo per creare il budget.

Una volta approvato il budget, questo viene bloccato definitivamente e non sono consentite ulteriori modifiche. Rimane invariato per sempre, quasi come un mammut lanoso di un'era glaciale lontana e dimenticata, non cambierà mai. È qui che entra in gioco la previsione a rotazione. Una volta iniziato il nuovo anno, o verso la fine di dicembre a seconda del calendario del vostro marchio, si procede con le previsioni per gennaio, febbraio e marzo.

La base per le previsioni a 30, 60 e 90 giorni è certamente il budget, ma ora abbiamo una visione molto più chiara della situazione rispetto a quando abbiamo redatto il budget, ad esempio, ad agosto/settembre. Ora vediamo le camere prenotate, il ritmo, i gruppi, e il compito che ci attende è quello di prevedere ogni mese nel modo più accurato possibile, mantenendo sempre il budget come termine di paragone. Inoltre, ci confrontiamo con gli stessi mesi dell'anno scorso per avere un termine di paragone significativo.

Ecco un esempio di come utilizziamo le previsioni a rotazione. Supponiamo di aver previsto un REVPAR di 150 dollari a gennaio, 140 dollari a febbraio e 165 dollari a marzo. Le ultime previsioni indicano che ci stiamo avvicinando all'obiettivo, ma siamo comunque in ritardo. REVPAR a gennaio di 130 dollari, 125 dollari a febbraio e 170 dollari a marzo. Un risultato altalenante rispetto al budget, ma è chiaro che siamo in ritardo e il quadro dei ricavi non è incoraggiante. Quindi, cosa facciamo ora?

Ora cambiamo prospettiva e l'attenzione si sposta dai ricavi al GOP. Cosa possiamo fare per mitigare l'eventuale perdita di profitto nel primo trimestre, dato il calo previsto dei ricavi rispetto al budget? Cosa possiamo rimandare, posticipare, ridurre o eliminare nelle nostre operazioni in termini di stipendi e spese nel primo trimestre che ci aiuti a ridurre le perdite senza compromettere la situazione? Quest'ultimo punto è fondamentale. Dobbiamo sapere nel dettaglio cosa possiamo buttare fuori dalla nave che affonda senza che ci esploda in faccia.

Questa è l'immagine che vogliamo creare e gestire. Come possiamo mantenere la situazione il più possibile sotto controllo, anche quando il fatturato non si concretizza come previsto nel budget? Monitoriamo e adattiamo le nostre spese mese per mese, per quanto possibile. In questo scenario, vogliamo semplicemente uscire dal primo trimestre con la maggior parte delle risorse ancora intatte. Questa è la previsione a rotazione in azione.

Ogni mese aggiorniamo il quadro a 30, 60 e 90 giorni e, allo stesso tempo, integriamo i dati relativi ai "mesi effettivi" in modo da avere una visione sempre più ampia dell'orizzonte verso l'obiettivo finale: il GOP di fine anno previsto dal budget.

Prendiamo come prossimo esempio le previsioni di aprile. Ora abbiamo i dati effettivi di gennaio, febbraio e marzo! Vedo i dati da inizio anno a marzo e sono in ritardo rispetto al budget in termini di fatturato e utile lordo, oltre alle ultime previsioni per i prossimi 3 mesi e infine i dati di budget per gli ultimi 6 mesi. Nel frattempo, tengo d'occhio l'obiettivo finale: la fine dell'anno. Le previsioni per aprile e maggio sono positive, ma quelle per giugno sono deboli e l'estate è ancora troppo lontana per essere troppo ottimisti. Prendo le ultime previsioni per aprile e maggio e cerco di capire dove posso compensare la debolezza del primo trimestre. Mi concentro anche su giugno: cosa possiamo chiudere e ridimensionare per poter superare la prima metà dell'anno in linea con l'utile lordo di budget o molto vicino ad esso.

Ogni mese concretizziamo un altro mese e scriviamo le nostre previsioni. Questo è il processo che seguiamo durante tutto l'anno.

Prendiamo come prossimo esempio le previsioni per settembre. Ora ho i risultati di agosto da inizio anno e il quadro per settembre è solido, ma ottobre e soprattutto novembre sono molto indietro, in particolare per quanto riguarda l'andamento del gruppo. È qui che voglio mobilitare le risorse. Il nostro margine operativo lordo (GOP) rispetto al budget al 31 agosto è estremamente vicino. Non voglio perdere questa partita negli ultimi 4 mesi dell'anno. Mi impegno al massimo con i miei team di vendita e gestione dei ricavi. Dobbiamo proporre offerte speciali sul mercato per compensare il quadro debole del gruppo. Dobbiamo assicurarci che la nostra attenzione a breve termine sia focalizzata. Cosa possiamo fare per massimizzare i ricavi e minimizzare le spese?

Non è niente di complicato, ma è così che gestiamo il budget. Utilizziamo le previsioni a rotazione per rimanere il più possibile vicini al margine di profitto lordo (GOP) di fine anno previsto. Quando eravamo in ritardo, abbiamo intensificato gli sforzi per la gestione delle spese e le idee per incrementare le entrate. Quando eravamo in vantaggio, ci siamo concentrati sulla massimizzazione del flusso di cassa.

Ogni singolo mese, fino alle previsioni di dicembre, eseguiamo la stessa procedura con le nostre previsioni e il nostro budget a rotazione. È così che gestiamo efficacemente le risorse. E, tra l'altro, non ci arrendiamo mai. Qualche mese negativo significa certamente che ci aspetta un mese eccezionale. Ho sempre detto: "Gestire il budget è come giocare a baseball".

A breve pubblicherò un articolo intitolato "Fumo e specchi" che spiegherà come promettere poco e ottenere molto di più a fine anno, riempiendo al contempo le dispense.

Presso Hotel Financial Coach, offro ai dirigenti e ai team del settore alberghiero servizi di coaching, webinar e workshop sulla leadership finanziaria. Apprendere e applicare le competenze necessarie in ambito finanziario è la via più rapida per raggiungere un maggiore successo professionale e una maggiore prosperità personale. Miglioro significativamente i risultati individuali e di squadra, con un comprovato ritorno sull'investimento.

Chiamateci o scriveteci oggi stesso per fissare un appuntamento gratuito e scoprire come creare un team dirigenziale finanziariamente consapevole nel vostro hotel.